Human Capital Intelligence

Wissensbilanz 2.0

Wissensbilanzierung und Human Capital Management leiten derzeit eine Renaissance des Personalmanagements ein. Die Personalabteilung wird zum strategischen Treiber der nächsten Jahre. Die Wandlung der Personalabteilung vom Kostenlieferanten hin zum strategischen und bewertbaren Management beginnt.

Der Beitrag zeigt anhand von Praxisbeispielen den Einsatz von BI-Technologien für das Human Capital Management und führt zu einer „Human Capital Intelligence“. Die Beispiele decken die Personalwertschöpfungskette bzw. den Personallebenszyklus ab. Die Wertschöpfungskette des Wissens reicht von der Datenintegration aus ERP-Systemen, das Auffüllen von Qualifikationsdaten, Abwanderungsanalysen, Prognosen materieller und immaterieller Werte und What-if-Analysen bis hinzu einem Leitstand für den Personaler. Dabei werden die typischen Probleme der Personalarbeit angesprochen, da die Techniken teilweise nicht direkt aus anderen Bereichen wie dem CRM direkt übernommen werden können.

Basis für diese Bewertungen sind die Daten des klassischen Personalwesens. Die Datenqualität ist durch die gesetzlichen Bestimmungen im Bereich der Lohn- und Gehaltsabrechnung und Zeitwirtschaft meist hoch, jedoch gerade im Bereich des Qualifikationsmanagements eher geringer. Z.B. können hierfür die Qualifikationsdaten statistisch und auf der Grundlage entsprechender Datenbanken geschätzt werden wie konkret gezeigt werden kann.

Personalabteilungen werden in den nächsten fünf Jahren deutlich an strategischer Bedeutung gewinnen (Aligned at the Top, Deloitte1). Das klassische kostenorientierte Personalcontrolling erweckt den Eindruck, dass Personal nur kostet. Die immateriellen Werte traten früher in den Hintergrund, werden aber durch die aktuellen Entwicklungen immer bedeutender. Immaterielle Werte i.S.e. Wissensbilanz werden in die klassischen Kategorien Kapital und Vermögen abbildbar sein, um die Kompatibilität zur klassischen Bilanz gewährleisten zu können. Die Werte für das Humankapital entspringen z.B. aus den Qualifikationen, die für das Strukturkapital z.B. aus den Handlungsweisen. Damit wird ein integrierter Ansatz verfolgt, der Wissen im Unternehmen ganzheitlich erfassen und nachvollziehbar bewerten soll.

Die Erstellung einer Wissensbilanz erfordert die unternehmensweite Datenintegration über Abteilungsgrenzen hinaus. Der Einsatz von Bewertungsmethoden für Human-, Struktur- und Beziehungskapital ist ebenso von Bedeutung. Dafür sind Kennzahlen zu ermitteln, die aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen stammen.

Wissensbilanz Seneca System

Wissensbilanz

Der Weg zur Bewertung von Wissen ist gefunden. „Um den Erfolg des Wissensmanagements messbar zu machen, ist das Unmöglich geglaubte jetzt möglich: Die kontextgebundene Ressource Wissen wird objektivierbar gemessen.“ Die Objektivierbarkeit des Wissens bekommt den Status der Verdinglichung, das heißt die Ressource wird aus ihrem zeitlichen, situativen und personellen Kontext entnommen. Durch die Entziehung des spezifischen Kontextes ist gleichzeitig eine unmittelbare und scharfe Erfassung möglich. Diese findet anhand vermittelter Messgrößen statt. „Der Anspruch, Wissen exakt messen zu können, gaukelt dort keine Objektivität vor, wo nur Unschärfe sein kann oder ist. Erste Ansätze einer qualifizierten Erfassung zeigt, dass jede Organisationen in der Lage ist, Wissensbewertung in Form einer „Positionierung des Gebrauchs“ durchzuführen.“

Traditionelle Bilanzen und Managementinstrumente reichen nicht aus, um die Ressource Wissen umfassend zu beschreiben und zu steuern. Mit dem Wissensbilanz System Seneca ist ein effizienter und effektiver Umgang der Ressource Wissen, um den entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Unternehmen das Unternehmens Wissen zu verdinglichen.

Als vor über zwanzig Jahren Peter Drucker in seinem Buch “The Age of Discontinuity“ schrieb, dass die größte Managementaufgabe des nächsten Jahrhunderts im Produktivmachen der Wissensarbeit liegen würde, genauso, wie im Jahrhundert zuvor im Produktivmachen der Handarbeit, konnten nur wenige erahnen, wie zutreffend seine Prognose sein würde. In den vergangenen 200 Jahren hat sich ein fundamentaler gesellschaftlicher Wandel, weg von der arbeitsintensiven Agrargesellschaft hin zu einer wissens- und informationsorientierten Gesellschaft, vollzogen.

Der damit einhergehende Veränderungsprozess bestimmt eine neue Wertigkeit der einzelnen Produktionsfaktoren. Wissen gewinnt als zukunftsweisender Produktionsfaktor immer stärker an Bedeutung und beschränkt damit die traditionellen Faktoren in Form von Boden, Arbeit und Kapital. Aufgrund dieses Veränderungsprozesses wird Wissen immer häufiger als „der vierte Produktionsfaktor“ bezeichnet.

Die Wissens- und Informationsgesellschaft hat unsere Wirtschaft dramatisch verändert und beschleunigt. Informationstechnologie, Telekommunikation und die neuen Medien lassen die Welt wie ein globales Dorf erscheinen.

Consciousness analysis

in den komplexen Wertschöpfungsketten global agierender Unternehmen liegen erhebliche Optimierungspotenziale. Ansatzpunkte zur Steigerung der globalen Leistungsfähigkeit sind vor allem die weltweit gebundenen Kapitals, die Verkürzung von Durchlaufzeiten, die Erhöhung des Lieferservices sowie die Standardisierung von Prozess- und Informationsflüssen.

mit Seneca werden Sie ihre konkreten Konzepte, Ziele eines globalen Wissensbilanz Systems als strategische Kernkompetenz umsetzen:

Wer sich an der leicht unterschiedlichen Definition stört, kann alternativ anstatt vom Consciousness vom Charakter einer Firma sprechen. Um den engen Zusammenhang zwischen dem ICC der involvierten Personen und den Entscheidungen der Firma zu betonen, werden wir aber weiterhin vom ICC einer Firma sprechen.

Eine Firma besteht in personeller Hinsicht aus ihren Mitarbeitern und Eigentümern. Die Eigentümer bestimmen die Zielsetzungen des Unternehmens. Alle Aktivitäten die auf die Erreichung dieses Ziels ausgerichtet sind bilden den betrieblichen Leistungsprozess. Die Organisation des Leistungsprozesses ist arbeitsteilig organisiert und wird personell realisiert. Im Realisierungsverlauf gilt es Unterziele zu definieren und Aufgabenstellungen unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit zu erfüllen. In personeller Hinsicht handelt es sich dabei um eine Interaktion aller Mitarbeiter die möglichst optimal die notwendigen Aufgaben erfüllen.

Definieren wir das ICC einer Person als die Fähigkeit, die Folgen der eigenen Entscheidung und dem damit verbundenen eigenem Handeln, auf dem Vorwege realistisch zu analysieren und in der nachfolgenden Tat folgerichtig durchzuführen um das gewünschte Ergebnis tatsächlich exakt zu erreichen.

So kann analog das ICC für eine Firma definiert werden, als die Fähigkeit, die Folgen der Entscheidungen und der damit verbundenen Handlungen, zu beurteilen. Nämlich, in wie weit wurde ein Ziel (auch Teilziel) definiert, war die Definition der Situation angemessen, war die durchführende Handlung folgerichtig, gab es negative unvorhergesehen Nebenwirkungen, wurde exakt erreicht was geplant war.

Mit dieser Definition erhöht jeder zusätzliche Mitarbeiter, welcher sein persönliches ICC entwickelt, das ICC der Firma. Oder mit anderen Worten: Je mehr Mitarbeiter eine Firma hat, desto größer müsste das ICC der Firma sein. Von diesem Gesichtspunkt aus gesehen ist es sinnvoll, möglichst große Firmen mit möglichst vielen Mitarbeitern zu bilden. Diese vorsichtige Formulierung deutet aber bereits darauf hin, dass die Sache einen Haken hat:

Nur das Vorhandensein eines hohen ICCs alleine genügt nicht, es muss auch konkret eingesetzt werden. Letztendlich nützt ein hohes ICC nur etwas, wenn es bei jeder einzelnen Entscheidung eingesetzt wird.