Wissensmanagement HD mit Seneca

Mit Seneca, der Zentralen Plattform für Immaterielle Werte, entwickeln wir kontinuierlich neue Funktionen für die Wissensökonomie. Unsere Philosophie bleibt dabei eine stets begleitende Konstante: Wissen und Informationen im Unternehmen schnell und einfach verfügbar zu machen. Alles Messen was Messbar ist und alles Messbar machen was bisher nicht war.

Das Wissens- und Informationsmanagement Modul des Seneca Systems

Mit Seneca, dem Wissensmanagement für die Mitarbeiter, entwickelten Experten der Wissensökonomie eine Webbasierte Software zum Wissens- und Informationsmanagement in Unternehmen. Mit Seneca können Unternehmen ihr internes Know-How sicherstellen, dass jederzeit schnell die richtigen Informationen an den Berechtigten bereitstehen. Diese Form der Zentralen Anwendung wurde zum Marktführer im Umfeld der Wissensmarktorientierten Wissensmanagements in der Unternehmens-, und Projekt Verwaltung.

Prozesse

Warum Seneca

Messbarer Erfolg

• Verkürzung der Schulungs- und Einarbeitungszeiten für neue Mitarbeiter
• z.B. die Senkung für Gespräche in fast allen Bereichen und damit Reduzierung der Bearbeitungszeiten (durchschnittlich bis zu 30%)
• Erhöhung der Quote von Prozessen im First & Second Level und damit Reduzierung der „Such- u. Rückfragezeiten“ (durchschnittlich bis zu 50%)
• Spürbar mehr Qualität
• Einheitlicher Wissensstand
• Steigende zufriedenheit
• Höhere Arbeitszufriedenheit
• Vermeidung von Medienbrüchen
• Hohe Qualität der Arbeitsergebnisse

Mit der Seneca Lösung das Management von Wissen in Unternehmen realisieren

Wertschoepfung Berechnen

Seneca -Kunden schätzen die Qualität in der, Erhöhung der Effizienz des internen und externen Wissensvorsprungs und sparen signifikant Kosten. Mit Seneca steht das richtige Wissen zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle bereit. Mitarbeiter sparen Zeit bei Suche und Nachfragen, erhöhen die Quote und sichern die Qualität durch schnelle und richtige Auskunft und damit einer Entscheidung. Und Seneca rechnet sich: bereits ab dem ersten Monat als günstige Mietlizenz.

Seneca verfügt über zahlreiche Funktionen, die Unternehmen bei der Erstellung, Verwaltung, Aktualisierung und Archivierung von Wissen unterstützen.

• Wissenswolke: Die Suche nach der Richtigen Information führt schnell zum gewünschten Ergebnis
• Lernendes System: Mittels der lernenden System werden alle Inhalte vom Handlungswissen und gängiger Unternehmenskultur wird intelligent erfasst, bewertet und mit dem Wissensmarkt verglichen.
• Persönliche Leitstand: Neuigkeiten werden den Anwendern entsprechend ihrer Nutzergruppen zugewiesen.
• Vorschlagswesen: Alle Anwender können Vorschläge zu den Inhalten eingeben, die den jeweiligen Experten angezeigt werden.
• Unterschiedliche Ansichten: Die jeweiligen Anwender bekommen die für sie relevanten Teilbereiche angezeigt.
• Gültigkeiten: Alle Informationen werden mit Gültigkeitsdatum versehen. Das veraltetes Wissen wird in die Erfahrungsablage in form von Timeline Archiviert.
• MySeneca: Auf der individuellen Startseite werden nach dem EVA Prinzip (Eingabe, Verarbeitung, Ausgabe) ausgeführt, die dem Anwender einen umfassenden Überblick über die Vorgänge in den Beteiligten Prozesse geben
• Versionisierung: Die Versionisierung ermöglicht den Benutzern, die Änderungshistorie eines Prozess Schrittes nachzuvollziehen
• Favoriten: Jeder Benutzer kann gewünschte Bereiche als Favoriten anlegen, um auf die Texte schnell zugreifen zu können
• … uvm

Vorteile erkennen.

Kompetenz Lieferanten

In der bisherigen Zeit haben wir viel von unseren Kunden gelernt. Auch über unsere eigene Anwendung. Immer wieder brachten unsere Kunden und Partner uns auf neue Ideen für Erweiterungen, Funktionen und Einsatzzwecke von Seneca.

Nachhaltig verbirgt sich hinter der Vielzahl kleiner Schritte die Entwicklung zu einem System, dessen Einsatzgebiet nicht auf den telefonischen Kundenservice reduziert ist. Das bedeutet, dass nicht nur Wissen und Informationen in Handlungswissen sich durch Seneca visualisieren und managen lassen. In jeder arbeitsalltäglichen Situation, in der es darum geht, dass Mitarbeiter Informationen und vorhandenes Wissen in Projekten oder an anderen Orten strukturieren, verwalten, aktualisieren und suchen können, kann Seneca helfen, viel Zeit und Nerven zu sparen. Trends im Arbeitsbereich ihrer Mitarbeiter, Neues von Mitbewerbern, Informationen vom Wissensmarkt in Dokumenten oder direkt aus Prozessen lassen sich ohne nachfragen schnell und einfach finden und Analysieren. Die lästige Suche in Unternehmen nach Texten, Dokumenten, Ansprechpartnern, etc. entfällt. Das erleichtert und beschleunigt die tägliche Arbeit enorm. Überall, wo diese Situation vorzufinden ist, soll Seneca zukünftig zum Einsatz kommen können. Und das natürlich mit immer neuen und verbesserten Funktionen, die sich unser Entwicklerteam aus Wissenschaft und Forschung und unsere Kunden ausdenken, um die Nutzung von Seneca noch einfacher und noch schneller zu machen.

Team Prozess Übersicht

VORTEILE VON SENECA-WISSENSMANAGEMENT

Erweitertes Boolesches Retrieval Suche im Seneca System

Hohe Qualität in der Erfassung

• Alle Mitarbeiter sind in die Pflege der Inhalte ihrer Tätigkeit eingebunden. So wird sichergestellt, dass der alle Tätigkeiten und Abläufe immer erfasst ist.

Aktuelle Informationen

• Wissen ist in den meisten Unternehmen „Holschuld“. Durch das Vorschlagsmanagement und „Verfallsdaten“ an den Texten wird sichergestellt, dass die Inhalte immer vollständig, richtig und aktuell sind.

Schnelle Suche

• Die Suche nach einer Information erfordert nur noch einen Mausklick und ist damit so schnell, dass sie nur nach Relevanz ihre benötigten Informationen erhalten (unter Berücksichtigung der rechte des Zugriffssicherung für die Information).

Einfache Bedienung

• Das Wissensmanagement des Seneca ist selbsterklärend und auch für den Erstanwender in nur 10 Minuten zu verstehen.

Umfassende Kostenersparnis

• Die permanente Schulung von Mitarbeitern und die Einarbeitung neuer Kollegen werden auf ein Mindestmaß reduziert. Gleichzeitig werden Gesprächszeiten reduziert und Hilferufe vermieden.

Hohe Qualität bei wechselnden Mitarbeitern

• Mit Seneca finden Ihre Mitarbeiter innerhalb weniger Sekunden und mit nur einem Klick das Wissen, das sie für ihre Tätigkeit benötigen.

Wissensmanagement High Definition

Kosten entstehen bei der Produktion von Informationen dadurch, dass Relevanzkriterien entwickelt und angewendet werden, die aus den Flut von Daten bedeutsame Informationen herausfiltern.

Die Kosten von wissensgenerierender Praxis sind noch komplexer. Wissen bezeichnet, wie ausgeführt, eine kommunikativ konstituierte und konfirmierte, also «bewährte» Praxis, in die passende Informationen an passender Stelle eingebaut werden und in der sich soziale Praktiken zu handlungsleitenden Mustern verdichten. Wissen kann daher als Informationen angesehen werden, die mit Erfahrung, Beurteilung, Intuition und Werten aufgeladen sind. Neue Informationen führen allerdings keineswegs zwingend zu neuem Wissen. Sie können auch ausgeblendet und die Generierung von neuem, aber nicht «passendem» Wissen kann abgelehnt werden.

Die Kosten von Wissen hängen mithin ausser von den Kosten für Daten und Informationen von den Kosten der Herstellung einer sozialen Praxis ab, in der bestimmte Erfahrungsmuster erzeugt und konfirmiert werden. Ein erster Kostenfaktor dafür ist die Zeit, die eine solche Konfirmierung beansprucht. Ein weiterer Faktor, der die Kosten von Wissen bestimmt, ist die Exklusivität einer bestimmten Praxis und die Schwierigkeiten ihrer Realisierung. Die Logik der Wissensökonomie und damit verbunden die Kosten und der der Nutzen von Wissensmanagement werden deshalb so lange nur unzureichend begreiflich sein, als es über die Kosten des Wissens und insbesondere über die Kosten des Nichtwissens nur vage Vermutungen gibt.

Die Lösung für die Bestimmung der Wissens-Werte sowie für alle Branchen und Wissenselemente bietet derzeit als einziger das Seneca System. Link zum Seneca System: www.seneca.de

Wissensbilanz-vergleich-tabelle-3/3

Peter Titze

Wenn heutzutage ein Thema die Medien beschäftigt dann ist es die Krise, die Weltwirtschaftskrise. Es wird davon berichtet welche Folgen die nationalen Ökonomien davon getragen haben. Folgen wie die steigende Arbeitslosigkeit und die Aufwertung des Euros gegenüber dem Dollar führen zu sinkenden Steuereinahmen und belasten die Exporte nach Amerika. Glück im Unglück das es noch so aufstrebende Nationen wie China und Indien gibt die die hohen Qualitätsstandards aus Europa schätzen.

Die Produkte und Dienstleistungen die in Europa entstehen werden mit einem hohen Grad an Wissen (Erfahrung, Kompetenzen, Traditionen) realisiert. Dieses Wissen wird mit zeitlicher Verzögerung auch in anderen Teilen der Erde vorhanden sein und es wird für weniger Geld als es in Europa kostet zu kaufen sein. Hinzu kommt das die Geburtenrate in Europa einen jahrelangen Abwärtstrend verfolgt und es vielen Staaten nicht gelingt Migranten zu integrieren.

In diesem Zusammenhang sollten die Thesen des Professor Gerd Gigerenzer (Direktor des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung in Berlin) Erwähnung finden. Laut seinen Thesen gibt es zwei Formen von Intelligenz: die eine ist die Analyse und die andere ist das Bauchgefühl. Nun spielten die Investmentbanken in der Weltwirtschaftskrise eine elementare Rolle. Diese Banken treffen ihre Investitionsentscheidungen meist aufgrund fundierter Analysen aber offenbar konnte das ihren Untergang nicht verhindern. Wenn Milliarden an unsicheren Hypothekarkrediten in Derivate verpackt und weiterverkauft werden, sagt einem schon das Bauchgefühl das solche Praktiken irgendwann zu einem Kollaps führen. Für diese Erkenntnis reicht schon die Intuition, analysiert werden sollte etwas anderes.

So wie nämlich die Passivität der Akteure zur Weltwirtschaftskrise geführt hat kann sich auch eine Wissenskrise entwickeln. Wobei dieser Prozess wohl weniger dramatisch verläuft aber dafür umso schleichender. Das Bauchgefühl sollte einem Europäer bei sinkenden Geburtenraten, Migrationsproblemen, Überalterung der Bevölkerung aber steigender Konkurrenz aus Fernost sagen, dass jetzt Handlungsbedarf besteht.

Für diese Probleme gibt es momentan nur zwei echte Lösungen. Zum einen der benutzerfreundliche IC-Calculator oder für den anspruchsvollen Nutzer das mächtige Seneca System. Die folgende Tabelle stellt eine Faktensammlung dar:

Wissensbilanz-vergleich-tabelle 1/3

Wissensbilanz-vergleich-tabelle 2/3

Der IC-Calculator ist eine benutzerfreundliche Applikation des Seneca Systems. Er präsentiert dem Entscheidungsträger in relativ kurzer Zeit Analysen der seiner imma-teriellen Werte. Die Tage der teuren und zeitaufwendigen Studien gehören somit der Vergangenheit an.

Das Seneca System hingegen ist der Premium Service. Dieses System ist ein aus derzeit über 35000 Modulen bestehendes Werkzeug welches jedem Kunden individuell nach seinen Anforderungen und Prozessen angepasst werden kann.

Die Wissensbilanz Toolbox ist und bleibt eine Anwendung die nur in die Thematik der immateriellen Werte einführt.

Eine Wissensbilanzierung ist die systematische Inventur von Wissen und der Aktivitäten zu seiner Entwicklung, Verwaltung und Verwertung.

Sie erfasst:
• Humankapital … Eigenschaften und Qualifikationen der Mitarbeiter. z.B. Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen, Motivation
• Strukturkapital … Strukturen zur Durchführung der Geschäftstätigkeit. z.B. Prozesse, Infrastruktur, F&E, Wissenstransfer, Kultur
• Beziehungskapital … Beziehungen zu Prozessen, externen Gruppen und Personen. z.B. Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Partnern, Share/Stakeholder, externes Engagement, Image

Hier wird klar
Die Wissensbilanz wird zum zentralen Instrument aller Führungskräfte

Wissensbilanz-vergleich-tabelle-3/3

Links:
www.seneca.de
www.ic-calculator.com
www.wissensbilanz.li

Autor: Peter Titze

Wissensbilanz 2.0

Wissensbilanzierung und Human Capital Management leiten derzeit eine Renaissance des Personalmanagements ein. Die Personalabteilung wird zum strategischen Treiber der nächsten Jahre. Die Wandlung der Personalabteilung vom Kostenlieferanten hin zum strategischen und bewertbaren Management beginnt.

Der Beitrag zeigt anhand von Praxisbeispielen den Einsatz von BI-Technologien für das Human Capital Management und führt zu einer „Human Capital Intelligence“. Die Beispiele decken die Personalwertschöpfungskette bzw. den Personallebenszyklus ab. Die Wertschöpfungskette des Wissens reicht von der Datenintegration aus ERP-Systemen, das Auffüllen von Qualifikationsdaten, Abwanderungsanalysen, Prognosen materieller und immaterieller Werte und What-if-Analysen bis hinzu einem Leitstand für den Personaler. Dabei werden die typischen Probleme der Personalarbeit angesprochen, da die Techniken teilweise nicht direkt aus anderen Bereichen wie dem CRM direkt übernommen werden können.

Basis für diese Bewertungen sind die Daten des klassischen Personalwesens. Die Datenqualität ist durch die gesetzlichen Bestimmungen im Bereich der Lohn- und Gehaltsabrechnung und Zeitwirtschaft meist hoch, jedoch gerade im Bereich des Qualifikationsmanagements eher geringer. Z.B. können hierfür die Qualifikationsdaten statistisch und auf der Grundlage entsprechender Datenbanken geschätzt werden wie konkret gezeigt werden kann.

Personalabteilungen werden in den nächsten fünf Jahren deutlich an strategischer Bedeutung gewinnen (Aligned at the Top, Deloitte1). Das klassische kostenorientierte Personalcontrolling erweckt den Eindruck, dass Personal nur kostet. Die immateriellen Werte traten früher in den Hintergrund, werden aber durch die aktuellen Entwicklungen immer bedeutender. Immaterielle Werte i.S.e. Wissensbilanz werden in die klassischen Kategorien Kapital und Vermögen abbildbar sein, um die Kompatibilität zur klassischen Bilanz gewährleisten zu können. Die Werte für das Humankapital entspringen z.B. aus den Qualifikationen, die für das Strukturkapital z.B. aus den Handlungsweisen. Damit wird ein integrierter Ansatz verfolgt, der Wissen im Unternehmen ganzheitlich erfassen und nachvollziehbar bewerten soll.

Die Erstellung einer Wissensbilanz erfordert die unternehmensweite Datenintegration über Abteilungsgrenzen hinaus. Der Einsatz von Bewertungsmethoden für Human-, Struktur- und Beziehungskapital ist ebenso von Bedeutung. Dafür sind Kennzahlen zu ermitteln, die aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen stammen. Die strategische Aufgabe erfordert aus den Kennzahlen eine aktive Steuerung mit Frühwarnindikatoren. Dazu sind unterschiedliche Szenarien zu betrachten und Prognosen zu erstellen, die Veränderungen und die Risiken antizipieren. Dies alles ist ohne fokussierten Einsatz von BI-Technologien kaum zu bewerkstelligen.

Der Personalmanager der Zukunft muss den gesamten Personallebenszyklus im Überblick erfassen. Die daraus folgende Wertschöpfungskette des Wissens reicht von der Datenintegration aus ERPSystemen, das Auffüllen von Qualifikationsdaten, Abwanderungsanalysen, Prognosen materieller und immaterieller Werte und What-if-Analysen bis hinzu einem Leitstand für den Personaler.

Das ursprüngliche Modell des Personallebenszyklus beginnt bei der Einstellung und erstreckt sich über die Personalentwicklung hin zur Mitarbeiterbindung. In Abbildung 1.1 ist dies im Inneren durch den eher technischen Zyklus von der Datenintegration bis hin zur Optimierung ergänzt. Den äußeren Kreis bilden personalstrategische Fragstellungen.

Das Kompletter Artikel als PDF: Human Capital Intelligence – Lösungen für die Personalarbeit von Morgen

von:
Prof. Dr. Hans-Günter Lindner, FH Köln
Gertrud Bonifer, SAS Institute GmbH

Sie erfasst

• Humankapital
  … Eigenschaften und Qualifikationen der Mitarbeiter. z.B. Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen, Motivation
• Strukturkapital
  … Strukturen zur Durchführung der Geschäftstätigkeit. z.B. Prozesse, Infrastruktur, F&E, Wissenstransfer, Kultur
• Beziehungskapital
  … Beziehungen zu externen Gruppen und Personen. z.B. Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Partnern, Share/Stakeholdern,  externe Engagement, Image

Die Wissensbilanz wird zum zentralen Instrument aller Führungskräfte

Wissensbilanz
unterscheidet sich von…

Finanzbilanz
• Vermögen entspricht den Wissensressourcen des Unternehmens
• Kapital entspricht nicht dem Humankapital
• Investition entspricht dem, was das Unternehmen unternommen hat, um die
  Wissensressourcen zu stärken
• Rentabilität entspricht dem Nutzen, der durch die Stärkung der
  Wissensressourcen entstanden ist

Wissensmanagement
• Wissen kann nur gemanagt werden, wenn man weiß, was man weiß und was man nicht weiß, Voraussetzung dazu ist eine Wissensbilanz. Die WiBi ist ein Steuerungsinstrument

im Unterschied zu BSC
• WiBi fokussiert die Erfassung und Bewertung des intellektuellen Kapitals,  dessen strategische Entwicklung und dessen externe Kommunikation

Prof. DI Günter Koch / Sedat Özcelik / Prof. Dr. Leif Edvinsson

Die aktuelle Situation im Oktober 2008 zeigt ganz klar: Der Fokus der vergangenen Jahrzehnte lag zu stark auf den finanziellen Werten, weniger auf den Humanwerten und dem Immateriellen. Nun wird gefordert, dass sich die Regeln für eine Bilanz ändern müssen, um mehr Spielraum zu erlangen. Spätestens seit der Einführung des BilMoG (Bilanzmodernisierungsgesetzes) in diesem Jahr gewannen Humanwerte an Bedeutung. Die Zahlenwerte der Unternehmen wiesen meist deutliche Differenzen zum wirklichen Wert und auch den Aktienkursen auf. Warum?

Personal wurde immer nur finanziell als Kostenerzeuger erfasst, obwohl die „Mitarbeiter als höchstes Gut des Unternehmens“ gelobt wurden. „People Management“ wird international gefordert, aber die Personalabteilung meint man damit weniger (s. Deloitte-Studie „Aligned at the Top“). Fundierte Personalstrategien sind heute mehr denn je gefragt. Die Bewertung von Humanwerten wird zum Muss.

Der Vertrauensverlust in die Finanzwerte wird zu einer Flucht in die Humanwerte führen. Qualifikation zählt und muss nicht nur professionell „gemanagt“, sondern auch zertifizierbar bewertet werden. Die Wertansätze müssen sich dabei am Arbeitsmarkt orientieren. Für eine neue strategische Unternehmensanalyse ist eine quantifizierbare und aussagekräftige Bewertung des Humankapitals unerlässlich . Alle daraus abgeleiteten personalwirtschaftlichen (Entwicklungs-) Maßnahmen lassen sich dann anhand von messbaren Größen controllingfähig beschreiben.

Genau hierfür haben in den letzten Jahren wir eine Lösung entwickelt: Das Seneca System

Seneca ermöglicht die Bewertung von Humankapital: Qualifikationen werden in Euro bewertet. Ebenso können andere immaterielle Werte im Struktur- und Beziehungskapital ermittelt werden. Das Ganze ergibt eine Wissensbilanz nach neuem Muster: die Wissensbilanz 2.0 (Lindner/Koch/Özcelik). Diese neue Art der Wissensbilanzierung erlaubt die Abbildung immaterieller Werte in Form des klassischen T-Kontenmodells mit echten Werten. Damit ist die Brücke zur klassischen Bilanz geschlagen. Als Folge wird mit der Wissensbilanz 2.0 die Personalabteilung stärker, da sie endlich auf Augenhöhe mit dem Rechnungswesen zusammenarbeiten kann.

Die Flucht in Humanwerte hat begonnen. – Prof. Dr. Hans-Günter Lindner

Wissensbilanz

Der Weg zur Bewertung von Wissen ist gefunden. „Um den Erfolg des Wissensmanagements messbar zu machen, ist das Unmöglich geglaubte jetzt möglich: Die kontextgebundene Ressource Wissen wird objektivierbar gemessen.“ Die Objektivierbarkeit des Wissens bekommt den Status der Verdinglichung, das heißt die Ressource wird aus ihrem zeitlichen, situativen und personellen Kontext entnommen. Durch die Entziehung des spezifischen Kontextes ist gleichzeitig eine unmittelbare und scharfe Erfassung möglich. Diese findet anhand vermittelter Messgrößen statt. „Der Anspruch, Wissen exakt messen zu können, gaukelt dort keine Objektivität vor, wo nur Unschärfe sein kann oder ist. Erste Ansätze einer qualifizierten Erfassung zeigt, dass jede Organisationen in der Lage ist, Wissensbewertung in Form einer „Positionierung des Gebrauchs“ durchzuführen.“

Traditionelle Bilanzen und Managementinstrumente reichen nicht aus, um die Ressource Wissen umfassend zu beschreiben und zu steuern. Mit dem Wissensbilanz System Seneca ist ein effizienter und effektiver Umgang der Ressource Wissen, um den entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Unternehmen das Unternehmens Wissen zu verdinglichen.

Als vor über zwanzig Jahren Peter Drucker in seinem Buch “The Age of Discontinuity“ schrieb, dass die größte Managementaufgabe des nächsten Jahrhunderts im Produktivmachen der Wissensarbeit liegen würde, genauso, wie im Jahrhundert zuvor im Produktivmachen der Handarbeit, konnten nur wenige erahnen, wie zutreffend seine Prognose sein würde. In den vergangenen 200 Jahren hat sich ein fundamentaler gesellschaftlicher Wandel, weg von der arbeitsintensiven Agrargesellschaft hin zu einer wissens- und informationsorientierten Gesellschaft, vollzogen.

Der damit einhergehende Veränderungsprozess bestimmt eine neue Wertigkeit der einzelnen Produktionsfaktoren. Wissen gewinnt als zukunftsweisender Produktionsfaktor immer stärker an Bedeutung und beschränkt damit die traditionellen Faktoren in Form von Boden, Arbeit und Kapital. Aufgrund dieses Veränderungsprozesses wird Wissen immer häufiger als „der vierte Produktionsfaktor“ bezeichnet.

Die Wissens- und Informationsgesellschaft hat unsere Wirtschaft dramatisch verändert und beschleunigt. Informationstechnologie, Telekommunikation und die neuen Medien lassen die Welt wie ein globales Dorf erscheinen. Weder Land, Kapital oder Arbeit sind Ressourcen, die in der heutigen Wirtschaft zählen, sondern das Wissen wird zum zentralen Produktionsfaktor. Dies führt zu neuen Bedingungen für Unternehmen. Sie stehen unter Druck, Produkte innerhalb kürzester Zeit auf den Markt zu bringen, die Arbeit dynamisch und global zu koordinieren oder den Wissensverlust aufgrund hoher Fluktuation zu verhindern. Es drängt sich eine bessere Nutzung des Produktionsfaktors „Wissen“ auf, um nachhaltig erfolgreich zu bleiben.

Das zunehmend durch internationalen Wettbewerb, Technologisierung und verkürzte Produktlebenszyklen gekennzeichnet ist, sind Wissensvorsprünge in vielen Bereichen der entscheidende Wettbewerbsvorteil. Um diesen gesteigerten Anforderungen begegnen zu können, haben Unternehmen begonnen, ihr Wissen mit Hilfe des Wissensbilanz Seneca Systems gezielt zu managen, um es zu identifizieren, zu entwickeln, es nutzbringend einzusetzen und zu bewerten. Es gilt auch hier ein Satz von Peter Drucker „You can’t manage what you can’t measure“. Dies macht deutlich, dass verlässliche und aussagekräftige Methoden zur Messung und Bewertung von Wissen Voraussetzung für eine effektive Steuerung dieser wichtigen Ressource sind.

Das Wissensbilanz Seneca WM Modul für Informations- und Wissensmanagement verfolgt auch das Ziel, dass möglichst jeder jederzeit auf genau die Informationen und genau das Wissen zugreifen kann, das er benötigt. Dabei ist die aktive Steuerung von Wissen und Informationen zum Mitarbeiter eine wichtige Komponente.

Das Seneca System beweist auch, das Motivation und Zufriedenheit eine hohe Bedeutung für die Leistung eines Mitarbeiters und äußern sich neben guten Resultaten auch darin, dass der Mitarbeiter Freude an seiner Arbeit hat. Von Unternehmensseite kann viel dafür getan werden, dass ein Rahmen geschaffen wird, in dem diese Freude mit Seneca möglich ist.

mit Seneca werden Sie ihre konkreten Konzepte, Ziele eines globalen Wissensbilanz Systems als strategische Kernkompetenz umsetzen:

Wer sich an der leicht unterschiedlichen Definition stört, kann alternativ anstatt vom Consciousness vom Charakter einer Firma sprechen. Um den engen Zusammenhang zwischen dem ICC der involvierten Personen und den Entscheidungen der Firma zu betonen, werden wir aber weiterhin vom ICC einer Firma sprechen.

Eine Firma besteht in personeller Hinsicht aus ihren Mitarbeitern und Eigentümern. Die Eigentümer bestimmen die Zielsetzungen des Unternehmens. Alle Aktivitäten die auf die Erreichung dieses Ziels ausgerichtet sind bilden den betrieblichen Leistungsprozess. Die Organisation des Leistungsprozesses ist arbeitsteilig organisiert und wird personell realisiert. Im Realisierungsverlauf gilt es Unterziele zu definieren und Aufgabenstellungen unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit zu erfüllen. In personeller Hinsicht handelt es sich dabei um eine Interaktion aller Mitarbeiter die möglichst optimal die notwendigen Aufgaben erfüllen.

Definieren wir das ICC einer Person als die Fähigkeit, die Folgen der eigenen Entscheidung und dem damit verbundenen eigenem Handeln, auf dem Vorwege realistisch zu analysieren und in der nachfolgenden Tat folgerichtig durchzuführen um das gewünschte Ergebnis tatsächlich exakt zu erreichen.

So kann analog das ICC für eine Firma definiert werden, als die Fähigkeit, die Folgen der Entscheidungen und der damit verbundenen Handlungen, zu beurteilen. Nämlich, in wie weit wurde ein Ziel (auch Teilziel) definiert, war die Definition der Situation angemessen, war die durchführende Handlung folgerichtig, gab es negative unvorhergesehen Nebenwirkungen, wurde exakt erreicht was geplant war.

Mit dieser Definition erhöht jeder zusätzliche Mitarbeiter, welcher sein persönliches ICC entwickelt, das ICC der Firma. Oder mit anderen Worten: Je mehr Mitarbeiter eine Firma hat, desto größer müsste das ICC der Firma sein. Von diesem Gesichtspunkt aus gesehen ist es sinnvoll, möglichst große Firmen mit möglichst vielen Mitarbeitern zu bilden. Diese vorsichtige Formulierung deutet aber bereits darauf hin, dass die Sache einen Haken hat:

Nur das Vorhandensein eines hohen ICCs alleine genügt nicht, es muss auch konkret eingesetzt werden. Letztendlich nützt ein hohes ICC nur etwas, wenn es bei jeder einzelnen Entscheidung eingesetzt wird. Es ist sonst vergleichbar mit jemandem, welcher zum Beispiel viele verschiedene Sprachen sprechen kann, diese Fähigkeit aber nicht gebraucht. Dies nützt weder der Person selbst, noch anderen in irgendeiner Art und Weise.

Um das ICC einer Firma beurteilen zu können, wollen wir deshalb das Bewusstseinsniveau betrachten, auf dem eine Entscheidung im Durchschnitt gefällt wird. Sinnvollerweise spricht man vom durchschnittlichen Bewusstseinsniveau der Entscheidungen einer Firma und definiert dies als das ICC einer Firma. Dazu betrachten wir alle Entscheidungen der Firma innerhalb einem bestimmten Zeitraum und untersuchen in einem Gedankenexperiment im PQM-System, wie hoch das ICC einer Person wäre, welche solche Entscheidungen treffen würde.

Es mag vielleicht erstaunen, dass wir das ICC einer Person als Fähigkeit definiert haben, das ICC einer Firma hingegen als Niveau definieren auf dem Entscheidungen auch wirklich getroffen werden. Im ersten Falle sprechen wir von Fähigkeiten, im zweiten von der Anwendung der Fähigkeiten. Der Unterschied zwischen diesen Definitionen ist jedoch relativ gering: Wir haben bereits früher festgestellt, dass Fähigkeiten jenachdem wie gut man sie beherrscht rasch wieder verloren gehen, wenn man sie nicht einsetzt bzw. konsequent trainiert. Zwischen dem Vorhandensein von Fähigkeiten und der Anwendung dieser Fähigkeiten besteht deshalb ein enger Zusammenhang. Etwas überspitzt formuliert, könnte man sagen, dass Fähigkeiten nicht gleich bleiben können. Sie nehmen entweder zu – indem man sie verwendet – oder sie nehmen ab, wenn man sie nicht verwendet.

Die im vorletzten Abschnitt erwähnte Person, welche viele Fremdsprachen beherrscht, wird diese Fähigkeit verlieren, wenn sie sie nicht häufig anwendet. Analog haben wir gesehen, dass sich das ICC einer Person automatisch verkleinert, wenn sie es bei ihren Entscheidungen nicht konsequent einsetzt. Es ist deshalb unmöglich, dass jemand über ein hohes ICC verfügen kann, ohne es im täglichen Leben einzusetzen. Analog kann auch eine Firma nicht über ein hohes ICC verfügen, ohne es dauernd bei ihren Entscheidungen anzuwenden.

Dieser Zusammenhang zwischen dem persönlichen ICC und der Anwendung dieses ICCs hat große Konsequenzen für die Arbeit in einer Firma. Betrachten wir zunächst einen Mitarbeiter mit einem hohen ICC. Im Kapitel über die Verantwortung als Mitarbeiter haben wir gesehen, dass er wegen seinem hohen ICC automatisch eine große kollektive Verantwortung für die Firma trägt. Wenn er sein ICC nicht einsetzt, nimmt sein ICC automatisch ab. Er passt sein persönliches ICC mit der Zeit demjenigen der Firma nach unten an.

Umgekehrt kann ein hohes ICC einer Firma einen Mitarbeiter mit einem weniger hohen ICC bei seiner persönlichen Entwicklung unterstützen. Die im ersten Teil im Abschnitt über die Wechselwirkung mit unserer Umgebung gemachten Aussagen gelten natürlich auch innerhalb einer Firma und zwischen der Firma und ihren Mitarbeitern. Entwickeln muss sich jeder Mitarbeiter nach wie vor selbst, aber immerhin befindet man sich bei einer Firma mit einem hohen ICC in einem dafür motivierenden Umfeld. Es sind quasi „Vorbilder“ vorhanden.

Die entscheidende Frage ist, wer in einer Firma „das Sagen“ hat: Das ICC der Personen, welche über große Entscheidungskompetenzen verfügen, wird das durchschnittliche Bewusstseinsniveau der Entscheidungen einer Firma am stärksten beeinflussen. Wenn das ICC einer Firma hoch sein soll, müssen deshalb Personen mitentscheiden können, welche über ein hohes persönliches ICC verfügen. Dies unterstreicht die Forderung, wonach die Entscheidungskompetenz entsprechend dem persönlichen ICC vergeben werden sollte. In hierarchischen Organisationen führt dies letztendlich zu einer Hierarchie entsprechend dem ICC der Personen.

Obwohl das ICC einer Firma jetzt im Seneca eine fassbare Größe darstellt, welches letztendlich nicht nur auf intuitivem Wege wahrgenommen werden sollte, wird es die wichtigste Kenngröße einer Firma zur Beurteilung ihres Beitrages zum Allgemeinwohl werden.

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